Managementkonsulter – vem är det som kör egentligen?

Ja, jag har skrivit mycket om livet på Rivieran på senare tid. Det beror på att det är så härligt här och att det finns mycket trevligt att skriva om – ”varav hjärtat är fullt”. Jag känner också att jag mer och mer lämnar mitt liv som karriärist bakom mig. Det betyder inte att jag kommer att sluta skriva om mina erfarenheter eller på olika sätt engagera mig i näringslivsfrågor, tvärt om. Att få ytterligare distans ger snarare inspiration när det gäller att betrakta händelser och erfarenheter med lite mer perspektiv.

Idag tänker jag skriva om managementkonsulter. De är viktiga för de flesta företag i olika sammanhang. Det är ett sätt att köpa kompetens för vissa specifika uppdrag, som kan ha skiftande karaktär, som t ex projekt, utredningar eller olika typer av förändringsledning. Managementkonsult blir du inte i första taget. De allra flesta som väljer den banan får slita hårt för att ta sig fram i den branschen. Kompetensen är därmed ofta mycket hög och konsulterna tar bra betalt och arbetar oftast snabbt och effektivt. Varför skriver jag så här – vad är frågeställningen?

Min utgångspunkt i det här inlägget är inte konsulterna i sig. Det är de som köper tjänsterna och de som ska ta beslut på grund av den information som levereras. Jag har mött och samarbetat med konsulter och beställt konsulttjänster i många sammanhang i mitt yrkesliv och jag har några reflektioner.

Jag kommer ihåg när jag var ganska ung som chef och arbetade på S-E-Banken (som den hette på den tiden). Banken hade köpt Trygg-Hansa (liv- och sakförsäkringsbolag var det på den tiden). Som alltid i den här typen av större samgående behövs det managementkonsulter – inget fel med det. Det ska läggas upp strategier och verksamheterna ska förenas på något begåvat sätt.  Från den utgångspunkt som jag hade då upplevde jag dock hela förändringsprojektet som mycket ”konsultdrivet”. Jag kommer t ex ihåg att kontorsverksamheten i princip skulle upphöra inom några år och kundernas beteende skulle kraftigt förändras. Det jag också kommer ihåg är att jag var i högsta grad tveksam, för att inte säga skeptisk till konsulternas slutsatser. Som chef lite längre ner i organisationen var det inte riktigt läge att påpeka det för det hade sannolikt inte varit karriärbefrämjande och jag hade absolut inte kunnat påverka inriktningen på arbete.

Ett annat exempel är när jag var Vd på Skandiabanken. Skandia, som ägde banken hade blivit uppköpta av Old Mutual och även här behövdes en ansenlig mängd konsulter. I den bransch där jag verkat hela mitt yrkesliv har frågan om att få ut synergier mellan bank och försäkring varit en angelägen fråga sedan avregleringarna i början av 90-talet. Nu skulle det räknas på synergieffekter. Vilken potential kan finnas inom ett företag som äger såväl bank- som livförsäkringsverksamhet? Potentialen visade sig vara enorm och jag trodde inte på siffrorna. Till skillnad från mitt första case här ovan så sa jag ifrån rejält och här gick också uppfattningen mellan mig om min ordförande isär. Jag kunde inte som Vd ställa mig bakom något som jag absolut inte trodde på. Som en del i ett större sammanhang resulterade detta i att jag valde att sluta, vilket jag skrivit om tidigare.

Jag har en mängd ytterligare exempel, men de jag har återgett illustrerar det jag vill lyfta fram och belysa. För det första är det alltid viktigt att ha en engagerad och dedikerad beställare. Det är inte helt ovanligt att enskilda chefer eller ledningsgrupper beställer ett konsultuppdrag, bildar en styrgrupp, men låter sedan konsulterna köra på. När resultatet ska presenteras är det många gånger konsulterna och inte chefen som står för ägarskapet och rapporten presenteras som en konsultrapport och inte som ledningens dokument. I värsta fall leder sedan konsulterna även kommande genomförandeprojekt.

En annan erfarenhet baserat på det jag skrivit är att det är lätt att dras med. Hur lätt är det inte att bli imponerad och känna sig underlägsen?  Det krävs en stor portion mod och civilkurage för att ifrågasätta kvalificerade uträkningar och avancerade powerpoint-presentationer. Jag har många gånger irriterat mig på mig själv när jag varit för feg för att ifrågasätta.

Som man frågar får man svar – är en annan erfarenhet. Som beställare kan du använda konsulter för att ta fram det underlag du vill. Du vill genomföra en förändring av något slag och behöver stöd för ditt agerande. En inte helt ovanlig företeelse. Här är det inte enkelt för personer som ska delta i beslutsfattandet att ifrågasätta. Ibland är det dessutom enklast att go with the flow.

Om jag nu ska försöka mig en konklusion så får det bli denna. Tappa aldrig verksamhetskompetensen och den inre kompassen när det gäller förändringsarbete. Det kan behövas stöd och hjälp utifrån men det måste betraktas precis så. Den som köper en tjänst måste själv sitta i förarsätet, våga fatta beslut och stå för dem.

4 thoughts on “Managementkonsulter – vem är det som kör egentligen?

  1. Intressant artikel, Gunilla! Känns väldigt aktuell och angelägen, och handlar ju ytterst om att följa sin egen – moraliska – kompass. Otroligt viktigt, inte minst bland makthavare. Kram på dig!

    • Många gånger är det dessvärre enklare och snabbare att beställa en lösning än att skapa den själv, vilket många gånger kan vara väl så bra om det inte är alltför komplext. Under alla omständigheter måste du som beställare ta ägarskap, vilket inte alltid är fallet. Kram tillbaka

  2. Du har helt rätt Gunilla – det är naturligtvis alltid chefen som kör – men det finns ett antal managementkonsultföretag som har så unga och oerfarna medarbetare att de inte kan bedöma företagsledningens förmåga att använda sig av de komplicerade lösningar de ibland levererar. Det som ser bäst ut i teorin och i analysen kanske inte är något som den aktuella företagsledningen har förmåga att använda sig av och då uppstår ett osäkerhetsmoment där man inte alltid är säker på vem som kör. Om det inte är företagsledningen som kör då har man ett ledningsproblem.

    • Jag uppskattar att du med din gedigna erfarenhet väljer att kommentera. En bra och upparbetad relation mellan uppdragsgivare och konsult borgar alltid för det bästa resultatet. Problemet, som du själv beskriver, är när unga, ambitiösa men oerfarna konsulter plockar tar fram avancerad data som företagsledningen inte riktigt kan tolka. Om det då är en svag beställare som kanske dessutom inte vågar ställa de rätta frågorna då kan beslut fattas på fel premisser. Ibland går det dessutom fort om det finns tryck i organisationen på snabba resultat. En bra beställare ska ge sig tiden att sätta sig in i informationen ordentligt och tolka den tillsammans med övrig kunskap om verksamheten. Om inte detta görs är risken uppenbar att beslut fattas på felaktiga grunder.

Kommentera