Välj rätt chef

CV bildDe allra flesta har en chef (nu  har jag yrkeslivet som utgångspunkt). En person att rapportera till men också att se upp till och inspireras av. Är du mitt i ditt yrkesverksamma liv är din chef betydelsefull person i flera avseenden. Det är någon som sätter din agenda under en stor del av din vakna tid och som också beslutar om din lön och dina karriärmöjligheter – åtminstone i det korta perspektivet. Men det kan även påverka möjligheterna långsiktigt. Om du inte gillar, respekterar eller kommer överens med din chef bör du omgående byta. Det kan givetvis vara lättare sagt än gjort, men det är ditt liv och du äger din egen framtid. Om det av olika anledningar är svårt att agera direkt bör planeringen för ett byte få hög prioritet. Min erfarenhet är att alltför många går kvar i gamla hjulspår, trots att det borde göra något annat. Ibland kan det vara bekvämt att vara lat och låta tiden ha sin gång, men är du missnöjd med din chef är det fel situation att vara händelsestyrd i. Låt den viljestyrda delen inom dig få ta kommandot.

Det finns några insikter som fler borde ta till sig. Den första är – det finns ingen rättvisa. Subjektiva bedömingar är förhärskande. Du kan i princip ”dö med lagen på din sida”, men vad hjälper det dig? Nästa insikt är – du kan inte ändra på en person som är din överordnade. Har det gått snett i relationern är det ofta svårt att hitta vägen fram. Och den allra viktigaste är – med rätt chef kan du utvecklas och få stöd för att nå nya höjder.

Jag skriver som ni förstår utifrån egen erfarenhet, dels som medarbetare och dels som chef. Låt mig börja med utgångspunkten att vara medarbetare. När jag tänker tillbaka på mitt yrkesverksamma liv och funderar över var jag trivts, utvecklats och lyckats bäst så kommer jag hela tiden tillbaka till ledarskapet. Chefer som inspirerat, stöttat och haft förmågan att skapa framgångsrika team är de som kommer högst på min hitlist. Det är också chefer som varit generösa i den meningen att de tillåtit mig att växa och att synas.  Jag har också varit starkt beroende av att arbeta mot tydliga visioner och i en sund företagskultur. Att verka inom ett företag med en bra så kallad värdegrund blev med åren allt viktigare för mig när jag var anställd.

Som ni förstår har jag haft fantastiska chefer, urusla chefer och några medelmåttor. Värderingarna har varit mina personliga, men jag vill påstå att min syn i de flesta fall delats av andra. Vad har jag då gjort när jag haft en i min mening usel chef? Jo, jag har bestämt mig för att byta och satt igång den processen när jag insett att ”det inte kommer att lösa sig”. Av en före detta mentor och numera vän fick jag tidigt rådet att omprioritera min arbetstid – lägg 50% på jobbet och ägna resten av tiden åt att leta nytt jobb. Och var lite street smart. En krass och pragmatisk inställning och ett råd som jag nyttjat vid några tillfällen. Tänk på dig själv  – det är din framtid. Företaget klarar sig alltid utan dig och även om företaget har en själ så har det inga känslor och inget minne.

Nu har jag också haft ett antal fantastiska chefer som jag verkligen sett upp till och än idag kan se som förebilder. En röd tråd för dessa chefer har varit att de haft energi som de lyckats sprida, modet att fatta beslut och genomförandekraft  – och de har också lyckats få sitt medarbetarlag att vilja ge allt för att förtaget ska bli framgångsrikt. I samtliga fall har det varit personer ”med glimten i ögat”. Jag har svårt att respektera slätstrukna chefer. Ja, nu kommer jag in på medelmåttorna. De som inte gör fel, men inte heller kommer att bli ihågkomna. Jag lämnar dem med en gäspning.

Hur har jag då själv agerat som chef och hur kan jag ha uppfattats av mina medarbetare? Ja, det är ju en fråga att ställa sig. Och svaret kan inte jag lämna. Det jag kan skriva några ord om är hur försökt agera och vilken ledarfilosofi jag haft. Väl medveten om att jag både haft nöjda och missnöjda medarbetare. I vissa fall stämmer inte heller den så kallade personkemin. Min utgångspunkt har i alla fall alltid varit att försöka skapa fungerande team. Jag har alltid trott på dynamik och på synergier när ett antal människor jobbar tillsammans mot gemensamma mål. Jag har  också försökt vara prestigelös. Sist men inte minst har det varit viktigt att stå upp för det jag tror på, trots att jag är relativt diplomatisk och alltid verkat i mer eller mindre ”politiska organisationer”

Nu är jag min egen chef och jag får ofta frågan – vad gör du hela dagarna? Svaret på det kräver ett ett eget inlägg så det återkommer jag till.

Managementkonsulter – vem är det som kör egentligen?

Managementkonsulter – vem är det som kör egentligen?

Ja, jag har skrivit mycket om livet på Rivieran på senare tid. Det beror på att det är så härligt här och att det finns mycket trevligt att skriva om – ”varav hjärtat är fullt”. Jag känner också att jag mer och mer lämnar mitt liv som karriärist bakom mig. Det betyder inte att jag kommer att sluta skriva om mina erfarenheter eller på olika sätt engagera mig i näringslivsfrågor, tvärt om. Att få ytterligare distans ger snarare inspiration när det gäller att betrakta händelser och erfarenheter med lite mer perspektiv.

Idag tänker jag skriva om managementkonsulter. De är viktiga för de flesta företag i olika sammanhang. Det är ett sätt att köpa kompetens för vissa specifika uppdrag, som kan ha skiftande karaktär, som t ex projekt, utredningar eller olika typer av förändringsledning. Managementkonsult blir du inte i första taget. De allra flesta som väljer den banan får slita hårt för att ta sig fram i den branschen. Kompetensen är därmed ofta mycket hög och konsulterna tar bra betalt och arbetar oftast snabbt och effektivt. Varför skriver jag så här – vad är frågeställningen?

Min utgångspunkt i det här inlägget är inte konsulterna i sig. Det är de som köper tjänsterna och de som ska ta beslut på grund av den information som levereras. Jag har mött och samarbetat med konsulter och beställt konsulttjänster i många sammanhang i mitt yrkesliv och jag har några reflektioner.

Jag kommer ihåg när jag var ganska ung som chef och arbetade på S-E-Banken (som den hette på den tiden). Banken hade köpt Trygg-Hansa (liv- och sakförsäkringsbolag var det på den tiden). Som alltid i den här typen av större samgående behövs det managementkonsulter – inget fel med det. Det ska läggas upp strategier och verksamheterna ska förenas på något begåvat sätt.  Från den utgångspunkt som jag hade då upplevde jag dock hela förändringsprojektet som mycket ”konsultdrivet”. Jag kommer t ex ihåg att kontorsverksamheten i princip skulle upphöra inom några år och kundernas beteende skulle kraftigt förändras. Det jag också kommer ihåg är att jag var i högsta grad tveksam, för att inte säga skeptisk till konsulternas slutsatser. Som chef lite längre ner i organisationen var det inte riktigt läge att påpeka det för det hade sannolikt inte varit karriärbefrämjande och jag hade absolut inte kunnat påverka inriktningen på arbete.

Ett annat exempel är när jag var Vd på Skandiabanken. Skandia, som ägde banken hade blivit uppköpta av Old Mutual och även här behövdes en ansenlig mängd konsulter. I den bransch där jag verkat hela mitt yrkesliv har frågan om att få ut synergier mellan bank och försäkring varit en angelägen fråga sedan avregleringarna i början av 90-talet. Nu skulle det räknas på synergieffekter. Vilken potential kan finnas inom ett företag som äger såväl bank- som livförsäkringsverksamhet? Potentialen visade sig vara enorm och jag trodde inte på siffrorna. Till skillnad från mitt första case här ovan så sa jag ifrån rejält och här gick också uppfattningen mellan mig om min ordförande isär. Jag kunde inte som Vd ställa mig bakom något som jag absolut inte trodde på. Som en del i ett större sammanhang resulterade detta i att jag valde att sluta, vilket jag skrivit om tidigare.

Jag har en mängd ytterligare exempel, men de jag har återgett illustrerar det jag vill lyfta fram och belysa. För det första är det alltid viktigt att ha en engagerad och dedikerad beställare. Det är inte helt ovanligt att enskilda chefer eller ledningsgrupper beställer ett konsultuppdrag, bildar en styrgrupp, men låter sedan konsulterna köra på. När resultatet ska presenteras är det många gånger konsulterna och inte chefen som står för ägarskapet och rapporten presenteras som en konsultrapport och inte som ledningens dokument. I värsta fall leder sedan konsulterna även kommande genomförandeprojekt.

En annan erfarenhet baserat på det jag skrivit är att det är lätt att dras med. Hur lätt är det inte att bli imponerad och känna sig underlägsen?  Det krävs en stor portion mod och civilkurage för att ifrågasätta kvalificerade uträkningar och avancerade powerpoint-presentationer. Jag har många gånger irriterat mig på mig själv när jag varit för feg för att ifrågasätta.

Som man frågar får man svar – är en annan erfarenhet. Som beställare kan du använda konsulter för att ta fram det underlag du vill. Du vill genomföra en förändring av något slag och behöver stöd för ditt agerande. En inte helt ovanlig företeelse. Här är det inte enkelt för personer som ska delta i beslutsfattandet att ifrågasätta. Ibland är det dessutom enklast att go with the flow.

Om jag nu ska försöka mig en konklusion så får det bli denna. Tappa aldrig verksamhetskompetensen och den inre kompassen när det gäller förändringsarbete. Det kan behövas stöd och hjälp utifrån men det måste betraktas precis så. Den som köper en tjänst måste själv sitta i förarsätet, våga fatta beslut och stå för dem.