Regelverk och ledarskap

Gunilla regelverkIdag tänker jag skriva om fenomenet regelverk. Jag kommer att ta utgångspunkt i min bakgrund från försäkring och bank, men jag vet att det jag kommer att ge uttryck för delvis är generiskt åtminstone när det gäller stora företag. Min ambition är därför inte att luta mig mot statistik eller åberopa forskningsresultat utan beskriva mina egna erfarenheter och kombinera dem med uppfattningar jag fångat genom mitt kontaktnät, som finns representerade i olika branscher. Utifrån det drar jag mina egna slutsatser och hoppas givetvis på reaktioner.

Det är viktigt med regelverk, särskilt i förtroendebranscher som hanterar människors pengar. När jag började min yrkesbana 1980 var det inom liv- och pensionsförsäkring. På den tiden var det förhållandevis enkla regelverk, förmodligen därför att marknaden var hårt reglerad i grunden. I takt med avregleringarna som började på 90-talet växte behovet av nya och anpassade regelverk fram. Jag har under åren rört mig inom såväl försäkring som bank och kan konstatera att banksektorn alltid, av förklarliga skäl, varit mer kringgärdad av regelverk än vad försäkringsbranschen varit – även innan avregleringen och den ökande samverkan mellan branscherna.

Successivt har regelverksfrågorna fått allt större betydelse även inom försäkring. Mycket beroende på allt fler direktiv från framförallt EU men även på amerikansk lagstiftning som får påverkan på bl a Sverige. Dessa regelverk och lagar ska sedan tolkas och anpassas av den svenska Finansinspektionen och branschens aktörer.

Efter ett antal år av gradvis förflyttning har nu regelverksfrågorna kommit att dominera styrelse- och ledningsarbetet hos finansbranschens aktörer. Jag tycker att det är rätt, riktigt och nödvändigt med god styrning och kontroll – allt för att säkerställa enskilda kunders integritet, trygghet och möjlighet till god avkastning på sina pengar. Det är dock tur att inte alla kunder vet och förstår vilka enorma summor som idag plöjs ner i stora projekt och uppbyggnad av kontrollorganisationer. Går det verkligen att räkna hem kundnyttan?

Det har väl alltid varit så att pendeln slår åt ett visst håll för att sedan slå tillbaka. Sannolikt kommer det att bli så även i det här fallet. Det är inte rimligt med den obalans som håller på att uppstå i organisationer mellan de delar som driver affärsutveckling och kundnytta framåt och de delar som hanterar regelverks- och kontrollfrågor. Risker kommer det alltid att finnas i den här typen av verksamhet och det går inte att förutse och förebygga allt. Tänk om en del av de pengar som företagen satsar på intern styrning och kontroll skulle läggas på att sänka priset till kunderna istället. Det skulle kunna handla om lägre premier, sänkta fondavgifter eller förbättrad ränta. Oj –vilken vild tanke.

Den fråga i sammanhanget som bekymrar mig mest är trots allt ledarskapsfrågorna. Jag brinner för det goda ledarskapet och är bekymrad över, att vi med en växande kontrollkultur, ökar risken för att vi får ledare som bara månar om att aldrig göra fel. Det är en icke oväsentlig risk som, såvitt jag vet, inte så ofta finns med i företagens riskbedömningar. Gör du aldrig fel så gör du sannolikt ingenting innovativt heller och det kan vara risk ur företagets synvinkel. En rädd ledare släpper inte fram kreativiteten och då riskerar företaget sin framtida konkurrenskraft.

Vilka ledare vill vi ha och vilka vill vara ledare? Här ser jag en risk på lite längre sikt. Om kontrollkulturen får ytterligare utbredning kan vi räkna med fler höga chefer som har sin styrka inom den här typen av frågor. I nästa steg kan vi därför utgå ifrån att chefsförsörjningen kommer att ha sin grund i ”inte göra fel kulturen”. Med den teorin, som jag vill betona är min högst personliga, kan det utarma bank- och försäkringsbranschen och andra stora organisationer med liknande utmaningar på kreativa och modiga ledare.

Så till frågan om vilka som vill vara ledare. Med de krav som idag ställs på chefer bl a när det gäller att ta in den enorma mängd material som var och en måste läsa och förstå finns risken att de mest kreativa ledarbegåvningarna finner för gott att göra något annat. Enligt min uppfattning ska en god ledare vara duktigt på att ta fram visioner och engagerat driva verksamheten framåt. En god ledare ska också ha mod och empati och ha förmågan att ta tillvara kompetensen och lusten hos sina medarbetare. Men – chefer är trots allt också människor som har 24 timmar om dygnet att disponera och det gäller, som för alla, att prioritera.

Det ska bli intressant att följa utvecklingen framåt. Vilka kommer att bli framtidens bank- och försäkringsdirektörer? Jag är i grunden en möjlighetsorienterad person och tror att det kommer ut något gott ur det mesta. Min teori är därför att vi kommer att få se fler entreprenörer och fler nya företag. Fler unga, välutbildade och drivna personer som väljer att använda sin tid och energi till att skapa något istället för att kliva på karriärtåget i en stor organisation. Livsvalsfrågorna kommer att få ännu större betydelse.

Barn och karriär

Mormor och farmor

När jag var 24 år fick jag mitt första barn. Ung med dagens mått mätt och relativt ung utifrån vad som var gängse 1982. Inom 18 månader kom mitt andra barn till världen och efter ytterligare 7 år såg mitt yngsta barn dagens ljus. Jag är idag mamma till tre fantastiska unga vuxna som har skapat sina egna liv och jag är både mormor och farmor till två helt underbara små flickor. Det är verkligen så speciellt. Att få rå om, skämma bort, lära ut och delta i deras utveckling är en ynnest.

Genom åren har jag fått många frågor och haft otaliga samtal med unga personer om val vi ställs inför i livet. Den allra viktigaste frågan är när det passar att skaffa barn och planeringen kring det. Mitt råd är alltid detsamma – skaffa barn om du/ni vill och kan och gör det när det känns bra och planera inte för mycket. Jag upplever att det är många som idag medvetet väntar med att skaffa barn. Det är så mycket som ska göras först. Som om livet skulle ta slut den dagen jag blir förälder. Sluta tänka så.

Att få barn innebär en stor förändring i livet jämfört med att ha levt ensam eller i tvåsamhet. Den förändringen är stor oavsett när i livet det inträffar. Det är en förändring som är svår att planera inför och det är faktiskt det som är tjusningen. Helt plötsligt har du någon att ta ansvar för och någon som kommer att påverka dig resten av ditt liv. Du växer med uppgiften och livet förändras.

Som kvinna kan jag förstå att frågeställningen är extra knepig. Hur blir det med min framtida karriär och hur kommer jag att uppfattas av min arbetsgivare om jag ”blir med barn”? Jag kommer ihåg när jag blev gravid första gången och skulle berätta det för min chef. Det var pirrigt. Jag var den enda kvinnan som hade den typen av jobb (sålde liv- och pensionsförsäkringar som jag berättat om tidigare) så det fanns inga rutiner. Då, när jag befann mig här och nu, var jag nervös och osäker. Samtidigt hade jag en inre trygghet och jävlar anamma som gav mig kraft att inte tvivla på min möjlighet att utvecklas i min yrkesroll. Jag visste också att jag ville vidare i min karriär.

Att kombinera barn och karriär är givetvis inte oproblematiskt. Det underlättar om du har en bra partner och det är en fördel att bo i ett land som Sverige, med en väl utbyggd föräldraförsäkring och en förhållandevis jämställd syn på hur föräldraledighet och vård av sjuka barn fördelas. Om du under några år trappar ner för att ägna tid åt barn och familj behöver det inte heller innebära en katastrof. Välj i så fall att se det som en möjlighet. Framtiden finns kvar och som förälder får du den bästa utbildning i ledarskap som finns. Se bara till att ha en arbetsgivare som har rätt inställning.

Jag vill också passa på att hänvisa till mitt tidigare inlägg, som handlade om energi. I det här sammanhanget tycker jag att sällskap och sammanhang är extra viktigt. Lyssna inte på domedagsprofeter utan ta stöd och råd av människor som ger dig energi i den riktning som du väljer att gå.

Själv är glad för att jag hade förmånen att få mina barn när jag var relativt ung. Att få barn är ingen självklarhet och att vänta alltför länge kan försvåra möjligheterna. Det jag eventuellt missade i form av självförverkligande när jag var yngre tar jag igen nu. Nu styr jag över min tid. Jag kan skriva om mina erfarenheter, bidra i styrelsearbete, klura på affärsidéer och jag har utrymme att umgås med barn och barnbarn.Klappa fint

Att säga upp sig eller bli uppsagd

I min introduktion skrev jag att jag kommer att röra mig inom olika områden med mitt skrivande. Idag tänker jag ta upp ämnet uppsägning från en anställning. Det är något som jag tycker är intressant och där jag vill delge några av mina personliga erfarenheter och reflektioner. Som jag berättade så sa jag upp min anställning som välbetald Vd. Det var inte helt begåvat. Om jag istället hade provocerat, gjort ett dåligt resultat, brutit mot regelverk eller något annat som jag hade kunnat klandras för, hade jag kunnat bli uppsagd och fått avgångsvederlag. Jag jobbar dock inte på det sättet, dels vill jag alltid leverera och dels har jag en moralisk kompass som styr mitt agerande. För mig känns det bra att ta mina egna beslut och jag har inte fått ett öre i avgångsvederlag.

Jag har aldrig blivit uppsagd, men jag har vid ett tillfälle varit mycket nära. Det var när jag var Vd för Skandiabanken. Jag blev ”headhuntad” dit och hade höga ambitioner . Banken hade ett gott anseende och en mycket tydlig profil i marknaden. Ganska snart stod det klart att jag och bankens ordförande hade olika uppfattningar om bankens framtida strategi och som ni förstår var det ingen bra utgångspunkt för samarbetet. Så länge det var möjligt kämpade jag för det jag, med min övertygelse, gedigna erfarenhet och medarbetares stöd, tyckte var rätt för såväl banken som koncernen. Till slut gick det inte längre. Jag var helt övertygad om att jag skulle få sparken och tog kontakt med en advokat för att förbereda mig inför vad som komma skulle. Det här var, som ni säkert förstår, en jobbig tid i mitt yrkesliv. Mitt i allt detta pågick Old Mutuals uppköp av Skandia. I vilket fall fick jag möjlighet att bli återanställd i Länsförsäkringar där jag senast arbetade och det blev varken uppsägning eller avgångsvederlag. Det kände jag som en stor seger ur alla aspekter. När jag tittar tillbaka på den här tiden vill jag dock hävda att den strategi som jag och många med mig trodde på hade gynnat såväl kunder som ägare.

Det finns många exempel på personer som av olika skäl fått rejäla avgångsvederlag. Ibland sker detta med buller och bång och ibland lite mer diskret och få personer vet egentligen inte vad som hänt. Jag tycker att det är rimligt med ersättning som speglar den risk som en Vd eller motsvarande tar, men ibland finns det anledning att ifrågasätta såväl avtal som tillämpning.  Ett annat intressant fenomen är  personer som inte hållit måttet men som fått en ny fin titel och bibehållna villkor. Det bottnar ganska ofta i ”svågerpolitik” och förekommer främst bland män enligt min erfarenhet.

För mig handlar de här frågorna mycket om moral och civilkurage, men också om att vara viljestyrd. Om du vill sluta – så säg upp dig. Om du inte levererat – sök dig till ett annat jobb som passar bättre. Om du inte är överens med ägaren om den strategiska inriktningen – säg vad du tycker, men när det inte håller längre är det dags att gå vidare.